ATELIER
"EVALUATION"
Les
établissements de santé sont conscients de la nécessité aujourd'hui de mettre en
place une politique d'évaluation.
Cette
obligation existait déjà dans la loi de 1991. Ainsi, l’article L.6113-1
disposait que "afin de dispenser des soins de qualité, les établissements de
santé, publics ou privés, sont tenus de disposer des moyens adéquats et de
procéder à l’évaluation de leur activité". L’article suivant (L.6113-2)
précisait que les établissements de santé "développent une politique
d’évaluation des pratiques professionnelles, des modalités d’organisation des
soins et de toute action concourant à une prise en charge du malade afin
notamment d’en garantir la qualité et l’efficience".
L’Ordonnance
de 1996 poursuivait en mettant en place l’accréditation, définie dans l’article
L.6113-3 comme "une procédure externe
d’évaluation visant à porter une appréciation indépendante sur la qualité d’un
établissement… à l’aide d’indicateurs, de critères et de référentiels portant
sur les procédures, les bonnes pratiques cliniques et les résultats des
différents services et activités de
l’établissement".
1 –
LES ENJEUX D’UNE POLITIQUE D’EVALUATION
L'évaluation
est aujourd'hui indissociable de la procédure d'accréditation version 2.
Celle-ci met en exergue trois principes : l'appréciation du service médical
rendu, le renforcement de l'évaluation de la politique et de la qualité du
management et l'accent porté sur la gestion des risques.
Il
convient de rapprocher de cette nouvelle procédure, le nouveau dispositif prévu
par la loi du 13 août 2004 relatifs à l'assurance-maladie : les médecins ou les
équipes médicales d'une même spécialité exerçant en établissement de santé
peuvent demander à ce que la qualité de leur pratique professionnelle soit
accréditée.
Il ne
s'agit plus haut aujourd'hui de répondre à la seule évaluation réglementaire
d'installations techniques mais de mener une véritable politique d'évaluation
dans le cadre d'une démarche pérenne d'amélioration continue de la qualité et de
la gestion des risques.
La
réforme de financement des établissements impose de maîtriser ses coûts et donc
de s'attaquer au coût de la non qualité. L'actualité de la T2A engage à intégrer
en management ces changements issus de la réforme du mode de financement des
hôpitaux, à impulser la culture de l'efficience et à s'inscrire dans un contexte
qui est celui de la comparaison et/ou de la concurrence.
Il
faut rappeler que le service public repose sur trois principes : continuité,
égalité et mutabilité. Ce dernier trop souvent oublié est l’adaptation continue
du service pour répondre aux besoins évolutifs de la collectivité, cette
adaptation requiert l’évaluation pour s’assurer du caractère approprié de la
réponse aux dits besoins.
L'usager
de l'hôpital est selon les situations à multiples facettes ou sommation de
celles-ci : un patient, un client, un plaignant potentiel, une personne
informée. Selon un récent sondage, les usager demandent d'évaluation des
médecins. Ce consumérisme et cette "judiciarisation" marquent les attentes
croissantes, légitimes et incontournables de la société en matière de qualité et
de sécurité des soins. Cette double expression constitue aussi une forme
d’évaluation-sanction dont les établissements ont tout intérêt - et au bénéfice
des patients- à anticiper les désagréments par une évaluation garante des bonnes
pratiques. Dans un registre assez proche, l’évaluation et les actions
correctrices en découlant, gagent le niveau des charges financières inhérentes à
la couverture en responsabilité civile professionnelle voire la pérennité même
des contrats d’assurance.
Par
l’évaluation réalisée suivant des modes opposables, l’hôpital et ses acteurs tendent à établir a
priori une relation de confiance avec les patients tout en valorisant auprès de
ceux-ci la structure et les professionnels qui l’animent. Cette
évaluation-amélioration de la relation "clients-fournisseurs" vaut d’ailleurs
assez largement en interne et avec l’extérieur, elle ne peut qu’aider à la
pluridisciplinarité et à la transversalité au sein de l’établissement, elle ne
peut que majorer la confiance des
partenaires externes envers l’institution hospitalière.
L’évaluation
accentue la responsabilité collective et individuelle des acteurs et les incite
à la performance, elle est aussi source de motivation des professionnels vers un
but partagé de qualité du service rendu dès lors que cette qualité est reconnue,
objectivée et donc valorisante pour les équipes. Ces équipes doivent par
ailleurs intégrer, pour s’y adapter, l’évolution rapide technique et
scientifique propre au domaine de la santé, l’hôpital doit évaluer ce type
d’impact pour optimiser les ressources matérielles et humaines, pour détecter
les besoins en formation et en nouvelles qualifications et mettre en œuvre la
GPEC.
Enfin,
la pertinence des choix managériaux des directions hospitalières au regard des ressources limitées ne
saurait être établie sans évaluation prévisionnelle des projets présentés. La
contractualisation externe et interne ne fera qu’accentuer cette exigence à
l’appui des engagements pris et dans la juste mesure régulière de la
satisfaction des objectifs retenus. Les établissements passent d'une obligation
de moyens à une obligation de résultat.
La
mise en place d'une politique d'évaluation conjointement à la mise en place de
la tarification à l'activité représente un enjeu culturel fort pour les
établissements et pour les professionnels. La pratique médicale est toujours un
art mais s'associe de plus ou plus souvent à des actes techniques. Quand cette
pratique peut être standardisée, il faut alors s'engager dans une évaluation de
la démarche et/ou du résultat.
2 –
LES LIENS ENTRE LA GOUVERNANCE ET L’EVALUATION
(QUI
définit et QUI mène l’évaluation ?)
Le
projet d’Ordonnance sur la gouvernance des établissements publics de santé
insiste beaucoup sur l’audit et l’évaluation. Cette évaluation est organisée à
tous les niveaux :
Ø
d’abord
au niveau du Conseil d’Administration puisque l’article L.6143-1 nouveau précise
que le CA arrête la politique d’évaluation et de contrôle de l’établissement
(l’ancienne version restait sur l’expression relativement floue de "politique
générale de l’établissement"). On voit bien par-là la volonté de centrer le rôle
du CA vers des fonctions de "conseil de surveillance".. Néanmoins, rien n’est
précisé sur cette politique d’évaluation sinon les indications données par
l’article L.6143-3 nouveau : le CA peut, en cas d’écart significatif et
prolongé entre objectifs et résultats, mettre en place un comité d’audit.
Qu’est-ce que mesurer un écart entre objectifs et résultats sinon une
évaluation ? Mais il semble que soient visés là uniquement des objectifs
quantifiés : écarts par rapport aux prévisions d’activité, écart entre
recettes et dépenses…
Ø
L’article
L.6143-6-1 nouveau sur le conseil exécutif ne fait pas explicitement mention de
l’évaluation, sinon indirectement puisqu’il est dit que le CE prépare les
mesures mentionnées au 3° de l’article L.6144-1 nouveau.
Ø
Cet
article L.6144-1 nouveau sur le rôle de la CME, précise dans son paragraphe 3 le
rôle de cette instance en matière d’évaluation et il est grand puisque la CME
organise … l’évaluation des pratiques professionnelles ainsi que celle des
praticiens et prépare, avec le conseil exécutif, les plans de formation et
actions d’évaluation correspondants. En outre, elle examine, en formation
restreinte, …. les conclusions des organismes agréés chargés de l’évaluation des
praticiens.
Ø
L’article
L.6146-1 nouveau qui, après avoir posé que le CA organise l’hôpital en pôles
d’activité sur proposition du conseil exécutif précise que ces pôles comprennent
le cas échéant des services dont une des missions principales est l’évaluation
des pratiques professionnelles et des soins…
Ø
La
responsabilité des chefs de service dans la mise en œuvre de cette mission est
rappelée à l’article L.6146-4 nouveau qui précise les conditions de leur
nomination.
Ø
La
politique d’évaluation au sein du pôle est définie par l’article L.6146-6
nouveau qui précise le rôle du praticien responsable de pôle. Ce dernier élabore
avec le conseil de pôle les actions à mettre en œuvre pour développer
l’évaluation des soins. Il fournit au Directeur et au Président de CME des
éléments d’activité et d’évaluation qui comportent une évaluation de la qualité
des soins. Les projets de pôles comportent des objectifs en matière d’évaluation
des pratiques professionnelles… qui doivent obligatoirement être approuvées par
les chefs de service du pôle.
Ø
Enfin,
la Commission des soins infirmiers, médico-techniques et de rééducation qui est
présidée par le Coordonnateur général des soins est consultée sur l’évaluation
des soins infirmiers, médico-techniques et de rééducation ainsi que sur
l’évaluation des pratiques professionnelles.
L'hôpital
se structure en pôles qui définissent leur management conformément au projet
d'établissement. Au sein des pôles, se déclinent les services où s'exerce l'art
est le savoir médical. Au sein des services, les unités fonctionnelles sont les
unités de production.
Le
management par la qualité doit s'appliquer à chaque niveau. L'hôpital définit
des objectifs, les pôles les déclinent, les services appliquent et les unités
fonctionnelles les exécutent.
A
chaque niveau, peut s'appliquer le modèle de la roue de Deming : planifier,
réaliser, évaluer et corrigé.
3 –
POLITIQUE D'EVALUATION
Quelques
définitions et principes :
Le
processus est défini comme "un regroupement cohérent d’activités, disposant de
ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y
apportant une valeur ajoutée pour le client".
Il
existe dans nos établissements trois types de processus :
Ø
les
processus de réalisation : ils interviennent dans la réalisation du produit ou
de la prestation,
Ø
les processus de support : ils
fournissent les ressources (humaines, matérielles, financières…) à tous les
processus,
Ø
les
processus de pilotage : ils donnent des directives aux autres processus
(stratégie, organisation, niveaux de performance attendus…) à partir de
l’analyse des différentes informations disponibles (missions assignées à
l’entreprise, attentes et satisfaction des clients, indicateurs fournis par les
processus…).
La
politique d'évaluation est à mener à tous les niveaux : établissement,
processus, pôle, service, unité fonctionnelle.
Il
faut impliquer les acteurs, ceux-ci doivent être responsabilisés : c'est le
management participatif.
La
maîtrise des métiers est essentielle. La logique de recrutement se fait
impérativement en lien avec le projet d'établissement.
Le
processus cœur de métier de l'hôpital est le soin. Les processus managériaux
(politique et stratégique, finances et analyses médico-économiques,
communication, qualité et gestion des risques...) Ainsi que les processus
supports (logistique, ressources humaines, techniques...) concourent à la
réalisation du processus de soins et sont également pleinement concernés par la
politique d'évaluation.
Le
management par la qualité et la gestion de projet nécessitent de mettre en place
une gestion des risques. Le terme gestion des risques intègre également la
prévention des risques.
En
effet, le risque est l'événement susceptible de perturber la réalisation des
objectifs de l'établissement ou de l'organisation.
Pour
mener à bien une politique d'évaluation, le management, à tous les niveaux, DOIT
définir des objectifs ciblés, réalistes et progressifs. Ces objectifs
s'intègrent dans le cadre global, coordonné et convergent d'un dispositif
institutionnel
4 – LA
NOUVEAUTE : L’EVALUATION DES PROFESSIONNELS
Il est
à souligner que l'évaluation des professionnels n'est qu'un des champs de la
politique d'évaluation.
La
reconnaissance et l'évaluation des compétences s'expriment depuis déjà quelques
années dans les préoccupations institutionnelles et
professionnelles.
L'évaluation
des professionnels intéresse les compétences et les pratiques
professionnelles.
Elle
concerne l'ensemble des professionnels de l'hôpital : managers, médecins,
paramédicaux, personnels administratifs et techniques,
partenaire...
Certes
le soin est le cœur de métier de l'hôpital et sa prépondérance ne doit pas être
niée. Mais il ne peut se réaliser sans les processus managériaux ni les
processus supports (ressources humaines, logistique...). Ainsi, les
professionnels de ces activités sont également concernés par l'évaluation. Les 100 premiers établissement de santé
accrédités sans recommandation ni réserve sont tout à la fois des établissements
publics et privés, des gros et des petits : il y a absence de lien
mécanique entre qualité et ressources. Le point commun entre ces établissements
est la qualité du management. Il
apparaît donc indispensable d’évaluer
le management tout comme les pratiques médicales, paramédicales et de
celles de tous les agents hospitaliers.
L'évaluation
des pratiques touche à la fois l'exercice individuel et l'exercice collectif. À
l'hôpital la prise en charge est pluridisciplinaire.
L'évaluation
des pratiques professionnelles "collectives" est un axe fort de l'accréditation
version 2. Elle est comparable à l'évaluation des processus de l'industrie. Ses
liens et son incidence sur la T2A sont extrêmement importants. Les mécanismes
sont étroitement intriqués.
L'évaluation
des compétences est plus une évaluation individuelle. Elle relève d'une démarche
professionnelle et de proximité où la formation initiale, la formation continue
(avec l'obligation réglementaire pour tout médecin de s'engager dans
l'évaluation de ses pratiques professionnelles ) et les conditions d'exercice
professionnel ont un rôle fondamental qui implique nécessairement une
coordination globale dans un souci de pilotage et de
gestion.
L'évaluation
des professionnels de santé constitue aujourd'hui un enjeu majeur au cœur des
évolutions du système de santé. Elle participe directement "au développement
d'une politique ambitieuse d'amélioration continue de la qualité des
soins".
Elle
permet notamment en santé comme ailleurs :
Ø
la
gestion maîtrisée des risques,
Ø
l'adaptation
des métiers aux évolutions techniques et scientifiques,
Ø
la
professionnalisation des métiers et leur régulation
interprofessionnelle,
Ø
la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
Ø
la
professionnalisation des métiers et la mise en œuvre d'une formation continue
adaptée,
Ø
la
reconnaissance des acquis de l'expérience,
Ø
la
reconnaissance des tiers (parties intéressées, clients,
partenaires),
Ø
la
mesure de l’atteinte des objectifs attendus, de l’efficacité et l’efficience de
l’organisation.
Cela
conduit à une amélioration:
Ø
permanente
des pratiques,
Ø
de la
prise en charge des patients,
Ø
de la
qualité des soins,
Ø
du
management au service de la "prise en soins" des
patients,
Ø
des
performances financières au service de la "prise en soins" des
patients,
Ø
de la
qualité du service rendu par les médecins,
Ø
de
l'information de l'usager.
Comme
préalable essentiel à cette évaluation, l'élaboration de "référentiels de
métiers, de compétences et de pratiques" à décliner en fonction des spécialités
s'impose.
En
effet, il est nécessaire de penser l’évaluation au regard, certes, de l’individu
qui exerce son métier d’origine
(directeur, médecin, infirmier, technicien…), mais aussi en considération du
caractère collectif de l’exercice professionnel, partie significative à
l’hôpital public, mais encore des fonctions institutionnelles exercées au titre
de représentation (instances consultatives…) ou au titre de management
(responsable d’unité fonctionnelle, chef de pôle, membre du comité exécutif…).
Ces positionnements, différents, doivent être distingués pour identifier, au
mieux, le champ de l’évaluation au regard des questions que celle-ci soulève en
matière d’engagement professionnel, de responsabilité et d’évolution
professionnelle au fil de la carrière et des fonctions
exercées.
En
exergue, un rappel des responsabilités juridiques encourues est
indispensable à la compréhension de l’approche de l’évaluation qui concerne les
seules responsabilités professionnelles que les professionnels et
l’institution peuvent légitimement apprécier.
Le
fait d’exercer à l’hôpital engage le professionnel hospitalier selon les
fonctions qu’il a acceptées ; ainsi, les responsabilités engagées seront de
nature différente selon que l’on considère l’objet de la fonction et, en
corollaire, l’autorité dont l’hospitalier relève.
Pour
l’exercice de son métier, l’individu répond des codes et bonnes pratiques
souvent établis par la corporation, au regard de son interlocuteur
(exemple : le code de déontologie régit la relation
médecin-patient) ;
En
tant qu’agent public, il adhère aux valeurs attachées au service
public;
En
tant qu’agent public du Centre Hospitalier, il en accepte et exécute le projet
d’établissement, œuvre collective établie selon le mode participatif découlant
de la démarche stratégique et qu’il contribue à
élaborer ;
Par la
pratique de responsabilités managériales acceptées dans le cadre du projet
d’établissement, il répond devant l’institution du rôle que celle-ci lui a
attribué.
Responsabilité
suppose engagement. Exercer des responsabilités sous-tend l’acceptation de
celles-ci et l’établissement d’un "contrat" entre les deux
parties.
Vis-à-vis
de l’institution, c’est le projet d’établissement qui déterminera le contexte
général et le contenu des rapports entretenus par les
partenaires.
Cet
engagement convenu entre les parties constituera le cadre de
l’évaluation.
L’appartenance
à une institution nécessite que soit défini le type de relation entretenue, soit
déconcentration ou décentralisation pour la réalisation du projet
d’établissement.
L’évaluation
s’inscrit dans le jeu de cette délégation qui se nourrit des phases
suivantes :
Ø
établissement
des objectifs, des moyens et des indicateurs,
Ø
élaboration
des conditions du compte-rendu et du contrôle,
Ø
définition
des conséquences positive ou négative
(gratifications-sanctions).
La
question de l’évaluation et des conséquences qui en découlent ouvre le débat sur
l’intéressement individuel ou collectif pour les fonctions managériales de tout
niveau.
Les
responsabilités exercées en rapport avec un engagement professionnel accepté
supposent que soient définis, de manière non équivoque, les objectifs arrêtés et
les moyens nécessaires à leur réalisation. De ce point de vue, les compétences
requises pour exercer le type de fonctions doivent être évaluées, en
préalable.
De
même, la continuité de la performance doit être recherchée au fil de la
réalisation du projet.
Et en
cours de carrière, l’adaptation du professionnel aux fonctions susceptibles
d’être exercées doit être assurée.
En la
matière, un outil essentiel est constitué par la formation dont l’approche doit
être distinguée selon la fonction exercée :
Ø
pour
l’exercice du métier, la formation initiale et la formation continue sont
nécessaires à la bonne gestion des impératifs de perfectionnement et
d’adaptation à l’évolution technologique ou scientifique, à l’évolution des
carrières,
Ø
pour
l’exercice des fonctions managériales, c’est la formation institutionnelle qui
s’impose autour des compétences particulières requises ou encore des thèmes
structurant le projet d’établissement.
Le
monde hospitalier n’échappe pas aux évolutions sociétales et il doit donc
s’adapter aux contraintes qui lui sont propres : la démographie des
professions de santé et l’évolution des techniques auront pour conséquence, de
favoriser la transformation des métiers et il devient, également, nécessaire
d’accompagner les reconversions qui s’imposeront du fait des mobilités
professionnelles.
5 –
LES OUTILS
Le
benchmarking
:
Le
Benchmark est un repère de géomètre marquant une position et est utilisé comme
point de référence.
Le
benchmarking est un processus continu d'évaluation des performances, des
produits - services, des fonctions, des méthodes et des pratiques par rapport
aux meilleurs, aux concurrents ou non.
C'est
l'action d'amélioration des processus et équipements d'une fonction de
l'entreprise en les évaluant et en les comparant systématiquement avec ceux
d'entreprises qui remplissent la même fonction.
Les
entreprises observées doivent être leader pour la fonction considérée, sans
qu'il soit nécessaire qu'elles soient dans le même secteur d'activité.
C'est
une méthodologie qui consiste à rechercher en permanence les meilleures
pratiques afin d'adopter ou d'adapter leurs aspects positifs et de les mettre en
œuvre pour devenir le meilleur.
Cela
implique la mesure, donc d'avoir des indicateurs identiques et comparables.
Dans
la pratique, plusieurs types de benchmarking existent :
Ø
interne
: en comparant des fonctions similaires dans les unités différentes de
l'établissement. Le potentiel d'amélioration est faible (10 %) mais cela permet
de réduire les écarts entre les différentes structures de
l'établissement.
Ø
concurrentiel
: en se comparant avec un concurrent plus ou moins direct. Le potentiel
d'amélioration est intéressant (20%). Le classement des hôpitaux risque de se
retrouver au cœur de ce débat. La Haute Autorité de Santé devra, probablement,
réfléchir à la mise en place d'un club de benchmarker respectant la
confidentialité des informations échangées.
Ø
générique
: en se comparant avec une entreprise qui n'a aucun rapport avec notre métier.
Le potentiel d'amélioration est très fort (≥ 35 %).
L'hôpital
est-il prêt à être une entreprise comme une autre ?
Le
benchmarking est un outil puissant d'amélioration. Mais il nécessite d'avoir
identifié et compris ses pratiques et processus.
Il ne
s'agit pas simplement de se comparer à un autre établissement mais de se
comparer au meilleur sur tel processus ou telle pratique.
Les
indicateurs
Plusieurs
types d'indicateurs existent :
Ø
Indicateur
de structure : mesure les moyens et les ressources utilisés par un système de
santé pour offrir la prestation de soins répondant aux objectifs fixés (nombre
de personnes qualifiées, nombre de chambres individuelles, nombre de lits à
hauteur variable…)
Ø
Indicateur
de processus : il mesure les activités qui permettent d'atteindre les
objectifs
Ø
Indicateur
de résultat : il mesure l'atteinte de l'objectif que l'on s'est
fixé.
Ø
Indicateur
de satisfaction des clients : il mesure le niveau de qualité telle qu'elle est
perçue par le client (patient, médecin prescripteur, établissement pourvoyeur,
tutelles…)
Ø
Indicateur
sentinelle : il signale un événement ou un phénomène particulier qui déclenche
systématiquement une analyse approfondie des causes et une action corrective
rapide. Il peut être un indicateur de structure, de processus ou de
résultat.
Les
indicateurs doivent être représentatifs :
Ø
de la
vision interne des résultats : par la mesure de la qualité des services réalisés
par l'établissement de santé (la mesure de la performance et de l'efficience des
processus),
Ø
de la vision externe des résultats : par
la mesure de la qualité perçue par le client.
Un
indicateur est pertinent (réaliste, significatif, mesurable, dimensionné),
simple et précis.
Leurs
choix relèvent du management.
Ces
indicateurs doivent alimenter des tableaux de bord qui sont analyser à des temps
définis au préalable afin de voir si les objectifs fixés sont tenus et s'il y a
nécessité de réajuster.
Les
audits
Tous
les champs d'activité d'un établissement sont concernés.
Les
audits sont d’initiative locale ( management, instances consultatives ) ou
externes sur l'initiative des autorités ou d'organismes ( Mission
DHOS…).
Ils
peuvent être interne ou croisés (avec des auditeurs d'autres
établissements).
Il
peuvent des type ISO (management) ou clinique (pratiques
professionnelles).
Dans
le cadre de la gouvernance, des audits peuvent être également diligentés à la
demande du Conseil d’Administration, sans doute essentiellement sur les
approches financières.
Il
s’agit de comparer des résultats à un objectif ( indicateurs
).
Une
politique locale d’audit devra être établie annuellement intégrant la
problématique des audits externes attendus. Elle concerne des points précis dans
une démarche constante d’amélioration de la qualité.
Les
résultats sont analysés par les instances techniques appropriées : Comité
de gestion des risques, comité de morbidité-mortalité, CLIN, comité de sécurité
transfusionnelle, comité de pilotage qualité, conseil exécutif, conseil de
pôle…
La
constitution d’équipes internes d’auditeurs selon les sujets traités s’avère
nécessaire et la formation de ces derniers indispensable.
6 –
L’EVALUATION et T2A
Le
nouveau mode d'allocation de ressources aux établissements de santé va obliger à
rechercher la performance. Le principe de tarifs nationaux connus pour les
différents types de prise en charge va conduire à analyser ses coûts afin de les
maîtriser ou de dégager une marge d'exploitation.
La
dégradation de la qualité des soins peut être un effet pervers de la
tarification à l'activité : le raccourcissement abusif de la durée de séjour
entraînant des sorties trop précoces sources de ré hospitalisation, la non
délivrance de soins optimaux consécutive à une recherche excessive d'économie
dans le coût des hospitalisations du fait de l'adoption par les établissements
d'un comportement productiviste.
Une
politique d'évaluation va permettre de s'inscrire dans la logique de performance
de la T2A : Performance = efficacité +
efficience
L'efficacité,
c'est répondre aux besoins des clients en terme de qualité et de
sécurité.
L'efficience,
c'est optimiser la mobilisation des ressources.
Dans
le cadre d'une politique d'évaluation, la mesure de la satisfaction des clients
est impérative. Ces clients sont en premier lieu les patients, les médecins
adresseurs mais également la DDASS., ARH., C.P.A.M., les
équipes…
La
mesure de leur satisfaction passe par la mise en place d'indicateurs de
satisfaction.
Parallèlement,
les processus de l'établissement sont analysés. Il s'agit aussi bien des
processus de soins que des processus support et des processus de pilotage. Des
indicateurs seront mis en place pour évaluer les
prestations.
La
politique d'évaluation amène ainsi à une comparaison pour une recherche de
meilleure performance. Le benchmarking prend là toute sa
place.
Ainsi,
la politique d'évaluation permet à l'établissement de s'armer face à la
T2A en optimisant ses processus mais elle est également le garde-fou
de ce mode de financement en s'assurant de la qualité des soins
dispensés.
7 -
CONCLUSION
Mener
une politique d'évaluation est à l'heure actuelle impératif. Deux raisons
amènent à mettre en place une politique qualité : la sécurité et la
concurrence.
Les
démarches d'amélioration continue de la qualité initiée en santé depuis quelques
années l'ont été essentiellement sur des bases
sécuritaires.
La T2A
finance les établissements selon sa production de soin et l'amène à réfléchir
sur ses coûts de non-qualité, elle les place également en situation de
concurrence. Il y a alors un intérêt à agir institutionnel à agir avec ce
nouveau mode de financement.
La
politique d'évaluation est ainsi un outil essentiel de pilotage. Elle est la
base de toute contractualisation externe et interne.
8 –
RESUME :
Accréditation
version 2
Compétences
Concurrence
Contractualisation
Gestion
des risques
Management
Nouvelle
gouvernance
Performance
Pratiques
professionnelles
Qualité
des soins
Responsabilisation
Sécurité
T2A